Runmageddon × RevOps × Wzrost
Po słabszym frekwencyjnie sezonie 2024 celem było ponowne wprowadzenie Runmageddonu na ścieżkę wzrostu. Odpowiadałem za połączenie produktu, marketingu, sprzedaży i operacji wokół wspólnego celu: wzrostu frekwencji i przychodu przy jednoczesnej poprawie efektywności biznesu.
Firma
Runmageddon
Moja rola
Chief Marketing Officer
Zakres
RevOps · Strategia wzrostu · Marketing · Produkt · Sprzedaż · Ecommerce
Okres
2025
Skala biznesu
~74 tys.
uczestników w sezonie 2025
+12 tys.
uczestników vs 2024
+3 mln zł
przychodu vs 2024
+19%
wzrostu frekwencji vs 2024
Wyzwanie
Punktem wyjścia był słabszy frekwencyjnie sezon 2024 i potrzeba ponownego wejścia Runmageddonu na ścieżkę wzrostu.
Wyzwaniem nie było jednak wyłącznie zwiększenie liczby sprzedanych startów. W biznesie eventowym przychód jest efektem wielu połączonych elementów: liczby uczestników, ceny i momentu zakupu, efektywności marketingu, wartości koszyka, dodatkowej monetyzacji oraz kalendarza i atrakcyjności samych eventów.
Każdy z tych elementów był zarządzany przez różne osoby i zespoły, ale ostatecznie wszystkie wpływały na ten sam wynik.
Dlatego zadaniem nie było „zrobić więcej marketingu”, ale połączyć obszary wpływające na przychód i zacząć zarządzać nimi jako jednym systemem.
Punkt wyjścia
Słabszy frekwencyjnie sezon 2024
Potrzeba odbudowy dynamiki sprzedaży i frekwencji oraz lepszego połączenia obszarów wpływających na wynik.
→
Cel
Powrót na ścieżkę wzrostu
Zwiększenie liczby uczestników i przychodów przy jednoczesnej poprawie efektywności pozyskania klienta oraz wartości pojedynczej transakcji.
Diagnoza
Jednym z najważniejszych założeń było odejście od patrzenia na sprzedaż wyłącznie przez końcowy wynik.
Żeby aktywnie zarządzać przychodem, trzeba rozumieć z czego ten wynik powstaje, gdzie pojawiają się ograniczenia i na które elementy organizacja może jeszcze realnie wpłynąć.
01 — Frekwencja
Ilu uczestników pozyskujemy, jak wygląda tempo sprzedaży i gdzie względem planu powstają największe odchylenia?
02 — Marketing
Ile kosztuje pozyskanie klienta i czy wzrost sprzedaży jest budowany efektywnie?
03 — Cena i moment zakupu
Jak cena, liczba dni do eventu i zachowania zakupowe klientów wpływają na tempo oraz wartość sprzedaży?
04 — Monetyzacja
Jak zwiększyć wartość istniejącego klienta i średni koszyk, zamiast opierać wzrost wyłącznie na pozyskiwaniu kolejnych uczestników?
Nie chodziło o to, żeby częściej raportować przychód. Chodziło o to, żeby lepiej rozumieć, z czego powstaje i co możemy zrobić, żeby go zmienić.
Strategia
Regularna praca na planie, wykonaniu, tempie sprzedaży i prognozach. Identyfikowanie luk względem planu i przekładanie ich na konkretne działania, zanim na zmianę wyniku było za późno.
Powiązanie działań marketingowych z wynikiem sprzedażowym. Zarządzanie nie tylko skalą pozyskania uczestników, ale również kosztem ich pozyskania i efektywnością wykorzystywanego budżetu.
Zarządzanie ceną podstawowego produktu w zależności od momentu zakupu i liczby dni pozostałych do eventu. Wykorzystanie historycznych krzywych sprzedaży do lepszego rozumienia zachowań klientów i aktywnego zarządzania przychodem.
Systematyczne identyfikowanie nowych możliwości monetyzacji istniejącej bazy klientów i ścieżki zakupowej. Wprowadzanie, rozwijanie i mierzenie dodatkowych produktów oraz mechanizmów sprzedażowych zwiększających wartość klienta i średni koszyk.
Przekładanie danych i decyzji na konkretne działania, osoby odpowiedzialne, terminy oraz oczekiwane rezultaty. Regularna kontrola realizacji i sprawdzanie nie tylko czy coś zostało wdrożone, ale czy rzeczywiście wpłynęło na wynik.
Od strategii do realizacji
Wzrost wymagał połączenia różnych obszarów organizacji wokół wspólnych danych, wspólnych celów i jednego procesu podejmowania decyzji.
Na tym opierało się moje podejście RevOps. Marketing, sprzedaż, produkt, pricing czy operacje nie były traktowane jako niezależne obszary do optymalizacji. Każdy z nich był częścią jednej ścieżki powstawania przychodu.
Zbudowany sposób pracy miał prowadzić organizację od danych do działania, a następnie z powrotem do danych:
01 — Wspólne dane i diagnoza
Punktem wyjścia była wspólna ocena sytuacji biznesowej: wynik względem planu, tempo sprzedaży, frekwencja, liczba dni do eventu, efektywność marketingu, cena, średni koszyk i dodatkowe źródła przychodu.
Nie chodziło tylko o odpowiedź na pytanie „ile sprzedaliśmy?”, ale przede wszystkim:
Gdzie jesteśmy względem celu, dlaczego i co dziś najbardziej wpływa na wynik?
02 — Wspólne priorytety i decyzje
Diagnoza była przekładana na priorytety dla obszarów mających wpływ na przychód.
Zamiast optymalizować każdy zespół osobno, punktem odniesienia był wspólny cel biznesowy i potencjalny wpływ działania na jego realizację.
Każda kluczowa inicjatywa powinna mieć jasno określony cel, osobę odpowiedzialną, termin i oczekiwany efekt.
Co ma największą szansę zmienić wynik i kto za to odpowiada?
03 — Realizacja i synchronizacja
Kolejnym elementem była kontrola realizacji oraz zależności pomiędzy zespołami.
Kampania marketingowa, zmiana ceny, nowy produkt czy dźwignia sprzedażowa nie funkcjonowały w oderwaniu od siebie. Były elementami jednego procesu generowania przychodu i musiały wydarzyć się we właściwym czasie oraz kolejności.
Czy organizacja realizuje wspólny plan, czy tylko wykonuje osobne zadania?
04 — Pomiar efektu i wnioski
Samo wdrożenie działania nie oznaczało sukcesu.
Po realizacji wracaliśmy do danych i sprawdzaliśmy, czy działanie rzeczywiście wpłynęło na zachowanie klienta i wynik biznesowy.
Dzięki temu można było rozwijać skuteczne mechanizmy, poprawiać te o niewykorzystanym potencjale i rezygnować z działań, które nie przynosiły oczekiwanego rezultatu.
Co zadziałało, jaki miało wpływ i co robimy z tą wiedzą dalej? → Powrót do danych
Cykl pracy RevOps
Wokół procesu
RevOps nie był dla mnie kolejnym procesem w organizacji. Był sposobem połączenia obszarów wpływających na przychód wokół wspólnych danych, celów, odpowiedzialności i mierzalnego efektu biznesowego.
Efekt
+3 mln zł
przychodu vs 2024
+12 tys.
uczestników vs 2024
+19%
wzrostu frekwencji vs 2024
Dodatkowe KPI
Rezultat biznesowy
Runmageddon zakończył 2025 rok wzrostem przychodów o około 3 mln zł, przy jednoczesnym zwiększeniu liczby uczestników o około 12 tys. (+19%), do poziomu około 74 tys. uczestników.
Istotna była jednak nie tylko skala wzrostu, ale również sposób, w jaki zmieniały się poszczególne elementy ekonomiki biznesu.
W tym samym czasie CAC spadł o 13%, a średnia wartość koszyka wzrosła o 16%. Oznaczało to jednoczesną poprawę trzech kluczowych elementów: liczby klientów, efektywności ich pozyskania oraz wartości generowanej przez pojedynczą transakcję.
To najlepiej pokazuje sens podejścia RevOps: wynik nie był rozpatrywany jako efekt jednego kanału czy zespołu, ale jako rezultat współdziałania wszystkich elementów wpływających na przychód.
Więcej uczestników. Wyższa wartość klienta. Niższy koszt pozyskania.
Jeden wspólny cel: rentowny wzrost przychodu.
Przed → Po
Przed
Przychód jako końcowy wynik do zaraportowania
Po
Przychód jako system wskaźników i działań, którymi można aktywnie zarządzać
Przed
Wzrost oparty przede wszystkim na zwiększaniu liczby sprzedanych startów
Po
Wzrost poprzez frekwencję, cenę, moment zakupu, wartość koszyka i dodatkową monetyzację
Przed
Marketing oceniany przede wszystkim przez sprzedaż i realizowane działania
Po
Marketing oceniany również przez koszt pozyskania i efektywność wykorzystania budżetu
Przed
Analiza tego, co już się wydarzyło
Po
Prognozowanie, wcześniejsze wykrywanie ryzyka i działania mające wpływać na przyszły wynik
Przed
Obszary biznesu optymalizowane osobno
Po
Wspólne dane, cele i odpowiedzialność za jeden wynik biznesowy
Moja perspektywa
Najważniejszym wnioskiem z tego projektu było dla mnie to, że przychód jest wynikiem całego systemu, a nie pracy pojedynczego zespołu.
Marketing odpowiada za budowanie popytu i pozyskanie klienta. Cena i moment zakupu wpływają na wartość sprzedaży. Produkt i dźwignie sprzedażowe pozwalają zwiększać wartość klienta. Kalendarz eventów tworzy potencjał sprzedażowy. Dane pokazują, gdzie pojawia się luka. A sposób działania organizacji decyduje o tym, czy zidentyfikowane możliwości zostaną wykorzystane.
Dlatego RevOps oznacza dla mnie przede wszystkim wspólny sposób zarządzania wzrostem ponad granicami poszczególnych zespołów: te same dane, wspólne cele, jasno określone priorytety, odpowiedzialność za realizację i regularny pomiar efektu biznesowego.
Rolą CRO jest połączyć te elementy, znaleźć największe ograniczenia wzrostu i skoncentrować organizację na działaniach, które mogą mieć największy wpływ na wynik.
Wzrost nie jest efektem jednej kampanii ani jednego działu. Powstaje wtedy, gdy cała organizacja rozumie, skąd bierze się przychód, co go ogranicza i co wspólnie możemy zrobić, żeby go zwiększyć.
Michał
Chief Revenue Officer, Runmageddon
Twój biznes rośnie, ale marketing, sprzedaż i produkt nadal grają do różnych bramek?
Pomagam połączyć obszary wpływające na przychód w jeden system zarządzania wzrostem — oparty na danych, wspólnych celach, odpowiedzialności i mierzalnym efekcie biznesowym.
